هدف از پردازش بدین موضوع بیان واقعیتهای موجود و ایجاد زمینه طرح چنین موضوعی در روند انتخاب مدیران می باشد هر چند اجرایی نشود ولی اجرا نشدن به هیچ وجه دلیل خبره گزینی و شایسته سالاری نمی تواند باشد که مدیریت بیشتر توان ذاتی می طلبد و کسانی که خود ساخته و پرداخته موج گرایی و گروه گرایی هستند هرگز توان تجسم واقعیات را ندارند چون واقعیاتی تجربه نکرده اند و بنابراین انتخابهای آنها نیز خالی از اشکال نخواهد بود.

1- مدیران خبره توانایی بازنمایی های ذهنی فراوانی دارند و قادرند برای حل مشکلات ایجاد شده از ذهن خلاق خود بهره بگیرند و چون تجربیات ژرفی داشته اند بازنمایی های آنی آنها نیز خیلی متفاوت از مدیران نالایق یا تازه کارهاست.

2- مدیران خبره در حل مسائل پیش رو به اصول اشرافیت دارند و دقیقا" دنبال اجرایی کردن اصول بنیادین و اساسی در تحولات هستند به نحوی که به نتیجه کارآ بیانجامد ولی مدیران نالایق نه تنها اصول سرشان نمی شود بلکه به ظاهر قضایا نظر دارند و بیشتر دنبال اهداف تبلیغی هستند و اصالتا" قادر به درک اصول مسلم قانونی و انسانی نیستند و بنابراین آدمهای سطحی نگری هستند که اصول را فدای ظواهر می نمایند.

3- مدیران خبره اهل برنامه ریزی هستند و توان تجسم آینده را دارند ولی مدیران نالایق دنبال راضی نمودن اطرافیان موثر در بقای خود می گردند و اگر شبه برنامه ای هم داشته باشند محصول ایده های فرصت طلبانه اطرافیان تصمیم گیرنده می باشد و خود مدیر مترسکی بیشتر نمی تواند باشد و فقط علاقه وافری به امضاء اسنادی دارد که حتی مفاهیم آنها را نخوانده است!!

4- مدیران خبره در حل مسائل مهم و مشکلات از تفکر رو به جلو بهره می گیرند و هدف نهایی برای آنها قابل رویت و تسخیر است و بنابراین برای رسیدن بدان اهداف طرحهای خود را اجرایی می کنند ولی مدیران نالایق تفکر رو به عقب دارند و طرح های تصادفی و نسنجیده را وسیله ای برای تسخیر هدف تلقی می کنند و در واقع از روش آزمایش و خطا بهره می گیرند و برایشان مهم نیست تو این وسط چه کسانی لگدمال شوند مهم برای آنها آزمایش و خطای مکرر است تا تازه چیزی یاد بگیرد تا چه برسد مشکلات دیگران را حل کند.

5- مدیران خبره هویت انسانی خود را پاس می دارند و حاضر به عدول از اصول اخلاقی و انسانی نیستند و انعطاف پذیری ذاتی به واقعیات موجود دارند و توان تطابق واقعیات با اصول را دارند ولی مدیران نالایق در واقع گماشتگان اربابان خود هستند و به راحتی از این رو به آن رو می گردند مهم ثبات خودشان است نه ثبات اصول و واقعیات.

6- مدیران خبره متواضعند و تجربه زیاد آنها و توان تجسم ذهنی خلاق آنها مایه افتادگی است ولی مدیران نالایق به علت تهی بودن محتوا باظاهری مغرور سعی در پوشش واقعیات دارند.

7- مدیران خبره در سطح کلان و کشوری آنقدر شخصیت کمال یافته ای دارند که توان تحمل ناملایمات و مراودات برون مرزی را دارند ولی مدیران نالایق ناخواسته و یا خواسته از مکانیسم جابجایی بهره می گیرد یعنی چون ابرقدرتی آن را تحقیر می نماید او نیز مردم کشورش را تحقیر می کند و عجیب تر اینکه این عمل را باشکل های ظاهر فریبی انجام می دهد.

8- مدیران خبره احساس و عملکرد ثابتی دارند ولی مدیران نالایق با وجود تهی بودن از احساس نقش فرد احساسی را بازی می کنند و به راحتی در مراودات آنها از شکل چهره ایشان می توان فهمید که ساختگی عمل می نمایند.

نوشته حسن فاتحی

پنج نشانۀ مدیران نالایق: مدیران از خودشان شروع کنند

نویسنده: محمد سالاری

منبع: Moneywatch

امروزه همه ما از دست مدیران نالایق گله و شکایت داریم. اما وقتی خودمان به پست سازمانی مدیریت می رسیم ،انجام آنچه یاد گرفته ایم را فراموش می کنیم و ریشۀ همه مسائل را به کارکنان مان نسبت می دهیم.

بخشی از وظیفۀ مدیر این است که کارکنان نامناسب را اداره نماید اما کارکنان اجباری ندارند تا یک رئیس بد را جمع و جور کنند. بنا براین از کجا باید بدانیم که آیا ما خودمان از همان دسته مدیران نالایق هستیم یا نه؟ در اینجا به پنچ نشانۀ یک مدیر ناتوان اشاره می شود:

1. کارکنان به ما دروغ می گویند :  به نظر می رسد که این موضوع به کارکنان مربوط بشود اما پرسش این است که چرا آنها مجبور به دروغ گوئی می شوند؟ آیا رئیس درخواستهای نا معقول دارد؟ آیا کارکنان را بخاطر اشتباهات شان شدیداً مورد مؤاخذه قرار می دهد؟ در مورد مرخصی دادن به کارکنان، از آنها زیاد سئوال و جواب می کند؟ تمامی این ریزه کاری ها منجر به یک شرایط فرهنگ سازمانی می گردد که کارکنان برای خلاصی از آنها به دروغ گوئی متوسل می شوند. فرهنگ شفافیت و درک متقابل به یک ارتباط صادقانه بین کارکنان و مدیران می انجامد.
2. چشم هیچ مدیر دیگری پشت سر کارکنان ما نباشد: تنها یک مدیر خوب می تواند کارکنان خوب پرورش بدهد. دیگر مدیران خواستار کارکنان خوب هستند، حاضر و آماده. اگر مشغول پرورش کارکنان خوب هستید، دیگر مدیران برای همکاری با کارکنان تان ابراز علاقه خواهند کرد. اگربجای حفظ و ارتقاء وفاداری کارکنان خوب مان، زمان بیشتری را صرف خلاص شدن از شر کارکنان نا مناسب بکنیم، آنگاه می توان نتیجه گیری کرد که اشکال از خودمان است.
3. همیشه کارهای مان بدون برنامه و غیر قابل پیش بینی باشد: کسب وکار می تواند گاهی غیر قابل پیش بینی باشد بخصوص فعالیت در شرایط بی ثبات این گونه است. اما تکلیف مشتریان چیست؟ آنها غالباً نیازهای واقعی خود را مطرح نمی کنند. از طرفی این واقعیت که کارها غیر قابل پیش بینی است از اساس بی پایه است. هر اتفاقی قبل از وقوع با علامت و نشانه هائی همراه است که وقتی افراد به هر دلیل از آن علائم بی خبر هستند، آن اتفاق را ناگهانی می انگارند. ما به عنوان مدیر وظیفه داریم تا پی آمدهای ناشی از ناتوانی خود در اشراف به اطلاعات مرتبط با کسب و کارمان را به بهانۀ "اتفاقات غیر قابل پیش بینی" به کارکنان و مشتریان منتقل نکنیم. بیشتر این شرایط فوری، قابل پیش بینی هستند و تداوم چنین عملکردی در سازمان به این مفهوم است که مدیر در انجام وظائف خود کوتاهی می کند.
4. همیشه می پرسیم "مطابق با قوانین و ضوابطً چه می توان کرد" بجای اینکه بپرسیم "بهتر است چکار کنم"؟: بله تردید نکنید که همه باید به ضوابط و قوانین احترام بگذاریم و به آن عمل کنیم اما اینکه مطابق با ضوابط می توانیم برنامۀ تعطیلات یکی از کارکنان را به هم بزنیم یا او را تا دیر وقت در محل کار نگاه بداریم، به این معنی نیست که خوب است این کار را بکنیم. یا مثلاً اگر می توانیم کسی را بدون دلیل اخراج کنیم به این مفهوم نیست که همیشه این رویه را انجام دهیم.
5. دزدی اعتبار کارکنان : برخی از مدیران دوست دارند همه موفقیتهای گروه را به پای خودشان بنویسند. باید توجه داشت که پی آمدهای این رویّه در زمانی که کارکنان ستاره، شرکت را ترک می کنند به خودمان بر می گردد زیرا دیگران (رئیس ما، یا حتی مشتریان ما) توقع دارند که همان کارها را انجام دهیم. این روش حتی موجب ناراحتی دیگر کارکنان نیز می شود. از مدیران انتظار می رود تا افرادشان را مدیریت کنند. مقام های بالاتر سازمان انتظار دارند تا مدیران قادر به استخدام، اخراج، پرورش، آموزش، و راهنمائی کارکنان باشند.

البته این فهرست با همین پنج نکته تمام نمی شود، اما بهتر است نیم نگاهی به رفتارمان در سازمان بیندازیم و اگر مشمول برخی موارد بالا می شویم آن رفتار غلط را تصحیح کنیم. وقتی رفتار غلطی را در خودمان اصلاح کردیم از بازخوردهای عالی کارکنان به وجد خواهیم آمد. این کار را به زمان دیگری موکول نکنیم. وقتش همین الان است. موفق باشید

نویسنده: محمد سالاری

منبع: Moneywatch

امروزه همه ما از دست مدیران نالایق گله و شکایت داریم. اما وقتی خودمان به پست سازمانی مدیریت می رسیم ،انجام آنچه یاد گرفته ایم را فراموش می کنیم و ریشۀ همه مسائل را به کارکنان مان نسبت می دهیم.

بخشی از وظیفۀ مدیر این است که کارکنان نامناسب را اداره نماید اما کارکنان اجباری ندارند تا یک رئیس بد را جمع و جور کنند. بنا براین از کجا باید بدانیم که آیا ما خودمان از همان دسته مدیران نالایق هستیم یا نه؟ در اینجا به پنچ نشانۀ یک مدیر ناتوان اشاره می شود:

1. کارکنان به ما دروغ می گویند :  به نظر می رسد که این موضوع به کارکنان مربوط بشود اما پرسش این است که چرا آنها مجبور به دروغ گوئی می شوند؟ آیا رئیس درخواستهای نا معقول دارد؟ آیا کارکنان را بخاطر اشتباهات شان شدیداً مورد مؤاخذه قرار می دهد؟ در مورد مرخصی دادن به کارکنان، از آنها زیاد سئوال و جواب می کند؟ تمامی این ریزه کاری ها منجر به یک شرایط فرهنگ سازمانی می گردد که کارکنان برای خلاصی از آنها به دروغ گوئی متوسل می شوند. فرهنگ شفافیت و درک متقابل به یک ارتباط صادقانه بین کارکنان و مدیران می انجامد.
2. چشم هیچ مدیر دیگری پشت سر کارکنان ما نباشد: تنها یک مدیر خوب می تواند کارکنان خوب پرورش بدهد. دیگر مدیران خواستار کارکنان خوب هستند، حاضر و آماده. اگر مشغول پرورش کارکنان خوب هستید، دیگر مدیران برای همکاری با کارکنان تان ابراز علاقه خواهند کرد. اگربجای حفظ و ارتقاء وفاداری کارکنان خوب مان، زمان بیشتری را صرف خلاص شدن از شر کارکنان نا مناسب بکنیم، آنگاه می توان نتیجه گیری کرد که اشکال از خودمان است.
3. همیشه کارهای مان بدون برنامه و غیر قابل پیش بینی باشد: کسب وکار می تواند گاهی غیر قابل پیش بینی باشد بخصوص فعالیت در شرایط بی ثبات این گونه است. اما تکلیف مشتریان چیست؟ آنها غالباً نیازهای واقعی خود را مطرح نمی کنند. از طرفی این واقعیت که کارها غیر قابل پیش بینی است از اساس بی پایه است. هر اتفاقی قبل از وقوع با علامت و نشانه هائی همراه است که وقتی افراد به هر دلیل از آن علائم بی خبر هستند، آن اتفاق را ناگهانی می انگارند. ما به عنوان مدیر وظیفه داریم تا پی آمدهای ناشی از ناتوانی خود در اشراف به اطلاعات مرتبط با کسب و کارمان را به بهانۀ "اتفاقات غیر قابل پیش بینی" به کارکنان و مشتریان منتقل نکنیم. بیشتر این شرایط فوری، قابل پیش بینی هستند و تداوم چنین عملکردی در سازمان به این مفهوم است که مدیر در انجام وظائف خود کوتاهی می کند.
4. همیشه می پرسیم "مطابق با قوانین و ضوابطً چه می توان کرد" بجای اینکه بپرسیم "بهتر است چکار کنم"؟: بله تردید نکنید که همه باید به ضوابط و قوانین احترام بگذاریم و به آن عمل کنیم اما اینکه مطابق با ضوابط می توانیم برنامۀ تعطیلات یکی از کارکنان را به هم بزنیم یا او را تا دیر وقت در محل کار نگاه بداریم، به این معنی نیست که خوب است این کار را بکنیم. یا مثلاً اگر می توانیم کسی را بدون دلیل اخراج کنیم به این مفهوم نیست که همیشه این رویه را انجام دهیم.
5. دزدی اعتبار کارکنان : برخی از مدیران دوست دارند همه موفقیتهای گروه را به پای خودشان بنویسند. باید توجه داشت که پی آمدهای این رویّه در زمانی که کارکنان ستاره، شرکت را ترک می کنند به خودمان بر می گردد زیرا دیگران (رئیس ما، یا حتی مشتریان ما) توقع دارند که همان کارها را انجام دهیم. این روش حتی موجب ناراحتی دیگر کارکنان نیز می شود. از مدیران انتظار می رود تا افرادشان را مدیریت کنند. مقام های بالاتر سازمان انتظار دارند تا مدیران قادر به استخدام، اخراج، پرورش، آموزش، و راهنمائی کارکنان باشند.

البته این فهرست با همین پنج نکته تمام نمی شود، اما بهتر است نیم نگاهی به رفتارمان در سازمان بیندازیم و اگر مشمول برخی موارد بالا می شویم آن رفتار غلط را تصحیح کنیم. وقتی رفتار غلطی را در خودمان اصلاح کردیم از بازخوردهای عالی کارکنان به وجد خواهیم آمد. این کار را به زمان دیگری موکول نکنیم. وقتش همین الان است. موفق باشید

این همه هزینه های داخلی وخارجی تنها به یک بها (میخواهیم بازور به بهشتتان ببریم)!

یکی ازعوامل مهم مفاسداقتصادی،عقیدتی وسیاسی درجوامع، وجودمدیران نالایق درراس امورآن جوامع می باشد،ودرهرجامعه ای که ملاکهای عینی وتخصصی شایسته سالاری درانتخاب مدیران موردتوجه قرارگرفته،به همان اندازه نیز جامعه ازامنیت روانی وثبات کافی برخورداربوده است،وبرعکس هرجامعه ای که بجای ملاکهای علمی وروانشناختی،معیارهای گزینشی وبده وبستانهای تیمی وجناحی را رویه نموده است،درخوشبینانه ترین شرایط طیف قابل توجه دیگری دچارناامنی شده اند.

مدیران نالایق،مدیرانی هستند که منهای توان کارشناسی مدیریت،همه فنون دورزدن قانون ووصل نمودن خود به عوامل قدرت ونفوذ را باتوجه به شخصیت معیوب خود یادگرفته اند،فلذا دراین یادداشت مرادمن ازمدیران نالایق،مدیرانی هستند که تنها بخاطر تیم گرایی وجناح بازی تصمیم گیرامورمهم مملکتی می شوند وگرنه درعالم ارزیابی منطقی وعینی،اگرتوان هیاهوسالاری اینها را ازآنها سلب نمائیم امکانی برای بقانخواهندداشت.

بااین مقدمه مختصر،سئوال مهم این است که مدیران نالایق بااستفاده ازچه مکانیسمهای به خریدزمان مبادرت نموده ودرنتیجه ساختارعقیدتی واخلاقی جامعه را به چالش می کشانند؟

الف- مکانیسم فرافکنی ازمهمترین ابزارخریدزمان برای ابقا درمدیران نالایق می باشد،فرافکنی درروانشناسی به معنی نسبت دادن اوصاف وکارکردهای منفی خودی به دیگران می باشد که درسایه آن افرادیکه ازاین مکانیسم بهره برداری می نمایند،بابرون انداختن علت واقعی مشکلات که درحقیقت دروجودخودشان می باشد،تلاش می نمایندعلل مشکلات را دیگران معرفی نمایند.

مدیری که ازلحاظ سلامت روانی به حد استاندارهای اخلاقی جامعه خود وجهان رسیده باشد،درمواجهه با سوء مدیریتها وآسیبها بیشترازکارکردخویش سوال می کندتااینکه توپ را به میدان دیگران بیندازد،چراکه روح سالم تنها درشرایطی آرامش روانی می یابد که وجدان استاندارشده وی راضی شده باشد، ولی درمدیران نالایق بخاطر عدم سلامت روانی آنها،هم ملاکهای اخلاقی جامعه وهم شاخصهای جهانی اصول انسانی  نادیده پنداشته شده ودرنتیجه شناخت بیمار وگزینشی آنها به عنوان شاخص به دیگران تحمیل می شود.

ب- دومین وکاربردی ترین مکانیسم دیگر درمدیران نالایق ،مکانیسم ابطال می باشد،مکانیسم ابطال درروانشناسی به معنی باطل نمودن رفتارهای بدبا رفتارهای ظاهرا" مطلوب ولی دراصل تبه کارانه می باشد،به طورمثال امکان داردکسی که اموال اوازطریق دزدی بدست آمده است،برای ایجادجایگاه مقبول اجتماعی برای خویش،هرازچندگاهی به حج برود ویااینکه درایامی خاص،دربین مردم غذا توزیع نمایدو...

مدیران نالایق چون شایسته نیستند،برای تصدی میز وقدرت،ازروشهای نامتعارف غیراخلاقی بهره می برند وچون وجدان یعنی نیروی بازدارنده آنها درابتدا،دچارچالش میشود فلذا براحتی عامل فساد درجامعه نیز می گردند ویااینکه با تبه کاران اقتصادی وسیاسی براحتی تعامل وبده وبستان می نمایند.

مدیران نالایق برای پوشش این اوصاف منفی خویش درافکارعمومی،ناچارمیشوندبا طرح مفاهیم مذهبی خودرا تطهیرنمایندولی چون اساس انتخاب آنها نامشروع وغیرعلمی بوده است،بنابراین هیاهوهای مذهبی ونقابهای مقدس ماءب آنهانیزتاثیرفراوانی درپوشش ماهییت آنها نمی گذارد وباآگاهی جامعه،زودرسوا میشوند.

ج- مکانیسم جبران ستیزه گرانه یکی دیگر از مکانیسمهای رایج درمدیران نالایق می باشد،جبران ستیزه گرانه یعنی اینکه بجای جبران کمبودها با روشهای مطلوب ،نقیصه ها را با روشهای منفی جبران نمائیم.

بطورمثال فردی که صورت زیبایی ندارد،ای بسا این احساس حقارت خویش را ازطریق آرایش صورت دیگران جبران نماید که دراین صورت جبران مطلوب نامیده میشود،ولی اگرچنین فردی بخواهد عدم احساس زیبایی درصورت خویش را،باتحقیر دیگران باتکیه برخشونت پوشش دهد،دراصل دچارجبران ستیزه گرانه گشته است.

مدیران نالایق،بیشترازآنکه مفاهیمی چون گذشت وایثارویاتکریم دیگران را مدنظرداشته باشند،بیشتربه خودنمائیها ولجاجتها ودرنتیجه تحقیرزیرمجموعه مبادرت می ورزند،مدیران نالایق برای تسکین روح بیمارخود،همواره انسانهای بیماررا دردوروبرخود نگه میدارند،تابواسطه تملق وتائیدنگرش معیوب خویش توسط آنها،امکانی برای ویرانگریهای اجتماعی داشته باشند.

باوربنده این است که مدیران نالایق،دراصل مجرمان تیزهوشی هستند که درست تربیت نیافته اندوبه مرحله رشداخلاقی دراستاندارهای جامعه خویش وجهانی نرسیده اند،فلذا درتعامل باگروه ها وافرادمنتقد ومخالف خویش،بجای نگاه واگرایانه به راهکارها به رویکردهای همگرا وتیمی رو افراده وباانحصارگرائی ونابودی رقبا،به خریدزمان می اندیشند.

د- مکانیسم های سرکوب وتوجیه نیزازدیگر ابزارکاربردی مدیران نالایق برای خریدزمان می باشد،یعنی آنها باعلم به رفتارمنفی خویش تلاش می نمایندباسرکوب چنین نگرشهای دردرون خویش،بجای بهره برداری ازروشهای مقبول اخلاقی واجتماعی،درابتدا به خشونت سازمان دهی شده روی می آورندتا درابتدا امکان هرگونه واکنش از رقبا یا منتقدان خودراگرفته باشند،ولی هرازچندگاهی برای رهائی ازتکانشهای وجدان خویش نیز که شده،خشونت خودرا توجیه می نمایند.

ه- شایعترین مکانیسم دیگر درمدیران نالایق مکانیسم انکار می باشد،یعنی مدیران نالایق باعنایت به شخصیت بیماری که دارند،درپیدایش نقیصه ها وفرصت طلبیها وفسادها درجامعه،قبل ازهراقدام منطقی درابتدا اصل موضوع را انکارمی نمایند وباکگوچک نمائیهای بعدی تلاش می نمایند،خریدزمان نموده وبه مدت مدیریت خویش اضافه نمایند.

سئوال دیگری که دراین قسمت ازبحث می تواندقابل طرح باشد،این است که آیا این مکانیسمهای اشاره شده درمدیران سالم ازلحاظ سلامت روانی نیزمشاهده میشود،یااینکه مدیران توانمندوسالم ازحیث سلامت روانی،فرصتی بهتر ومطلوبتری را برای مدیریت دراختیاردارند؟

مدیران سالم وشایسته چون ازسلامت روانی بهره مند می باشند،فلذا هم مکانیسمهای مورد کاربرد آنها ازنوع مطلوب بوده وهم اینکه بخاطر درگیرنبودن درتوهم توطئه وهذیان که متاسفانه مدیران نالایق ازآن رنج میبرند،امکان خلاقیت واثرگذاری فراونتری درجامعه وزیرمجموعه رادارند،به شکلی که نه تنها زیرمجموعه آرامش روانی دارد،بلکه مجموعه های پیرامونی نیز ازچنین مدیریت مطلوبی بهره مند میشوند.

به طورمثال مدیران شایسته،بیشترترجیح می دهند بجای فرافکنی یاانکارسوء مدیریتها درزیرمجموعه خویش،درابتدا عوامل نقیصه ها راشناسایی نمایند ودرمرحله بعدی ، بجای انتقام ویاخودنمائی ویاالتهاب برای تبلیغ خویش،بیشتر ترمیم ساختارها را دنبال نمایند،درحالیکه مدیران نالایق دربرخوردباسوء مدیریتها وفسادها  اول انکار وفرافکنی نموده وبعدهم باالتهاب وهیاهو وسرکوب سازمان دهی شده ،به کوچک نمائی سوء مدیریتها مبادرت می ورزند.

مخلص کلام اینکه: تفاوت مهم مدیران نالایق بامدیران شایسته یکی درسلامت روانی آنهاست ودیگری درانتخاب مکانیسمهای مدیریتی آنها می باشد،شباهت مهمی هم که مدیران نالایق بامدیران شایسته دارند،این است که هردو باهوشترند،منتها مدیران شایسته ازهوششان درخدمت خالصانه به جامعه خویش بهره برداری می نمایند،ولی مدیران نالایق،دراصل مجرمان تیزهوشی می باشندکه هوش آنها درخدمت شخصیت بیمارآنها قرارگرفته است.

نوشته حسن فاتحی

با رئیس اداره بد خو چگونه رفتار کنیم؟

نمی تـوانـید کـارفـرمـای خـود را تــحمل کـنیـد؟ به این دلیل
اشتیاقتان را به کار از دست داده اید؟ اگر چنین است شما
جزء یکی از میلیون ها کارمندی هستید که برای مدیرهای
سخت گیر، قدر نشناس و بی ادب کار می کنند.

حـتـی اگر شغل و همکارانتان را نیز دوست داشته باشید،
اگـر نـتوانید با رئیس خود کنار بیایید، آنوقت به طور حتم در
رابطه با کار خود دچار مشکل می شوید.

اگـر تــحت نظر یک کارفرمای نالایق، خودخواه و بی فکر کار
کنیم، آنگاه بــطور حتم در محل کار خود دچار تعارض هایی
خـــواهیم شد. در این قسمت شرایطی را که ممکن است
یـک رئیـس بـدخـــو برایتان به وجود آورد  و اثرات آن را مورد
مطالعه قرار داده ایم.... تصمیم با شما است که تحمل کنید یا به همه چیز پایان بخشید.

ذهنیت کارفرما
آیا همیشه آرزو نمی کنید که ای کاش یکبار دیگر می توانستم با رئیس خود همانطور که در روز مصاحبه شغلی گفتگو کردم، صحبت کنم؟ به هر حال شما دو نفر میخواهید با یکدیگر کار کنید و همکاری جزئی از رابطه شما را تشکیل خواهد داد.

اگر رئیستان شما را به یاد یکی از شخصیت های کمدی بدخو می اندازد در آنصورت شما حتما با مشکل مواجه خواهید شد (به ویژه اگر مدل موهایش هم مثل همان شخصیت باشد!)

نشانه های مدیر بد

به کارمندان اعتماد نمی کند
برای آنها احترام قائل نیست
از آنها پشتیبانی نمی کند
در موارد حساس از آنها کمک نمی گیرد
برخوردی خشن و گستاخ از خود بروز می دهد
به آنها تشر زده و تهدیدشان می کند
به تعادل شغلی/ خانوادگی اعتقاد ندارد
کارهای زیادی را واگذار می کند و برای هر یک مهلت کمی قائل می شود
ببینید کارفرمای شما به کدامیک از دسته بندی های زیر تعلق دارد و روش برخورد با او را یاد بگیرید.

رؤسای نالایق
چنین مدیرانی اصلا نمی دانند که مشغول انجام دادن چه کاری هستند. شاید در نگاه اول تصور کنید که جزء مدیران رویایی هستند، اما بعدها بی مبالاتی این افراد در انجام امور دفتری شما را از تصور گذشته تان پشیمان می سازد. سرپرست شما باید توانایی انجام تمام امور دفتری را در زمان لازم داشته باشد. اما چنین مدیرانی که ما در این قسمت از آنها صحبت کردیم حتی نمی توانند کارتریج پرینتر را تعویض نمایند.

اکثر آنها برای مدت زمان زیادی در یک کارخانه کار کرده اند و بعد به این دلیل که شرکت نتوانسته فرد شایسته تری را برای مقام مدیریت پیدا کند او را به این پست منصوب کرده است.

اختیار دهنده
کار چنین مدیرانی در کاغذ بازی حرف ندارد، اما زمانی که نوبت به مهارت های اجتماعی می رسد پر از اشکال می شوند. شاید در گرفتن نمایندگی های شرکت های مختلف و پر کردن میز شما از پرونده، مهارت خاصی داشته باشد اما ساعت 4:59 دقیقه بعد از ظهر اولین کسی است که دفتر را ترک می کند.

او به راحتی به کارمندانش فضا می دهد تا خودشان را نشان دهند و کارها را مطابق خواستشان انجام دهند و زمانی هم که کار مورد قبول واقع نشد، فقط شما را سرزنش می کند و این خودتان هستید که باید آنرا از نو انجام دهید. به همین سادگی.

او به شما افتخار می دهد و از کار کردن با او لذت می برید اما شایستگی شما هر چقدر که باشد او یک قدم عقب تر از شما است و همیشه قصد تعریف و تمجید از خودش را دارد.

دیکتاتور
دیکتاتور درست عکس اختیار دهنده عمل می کند. چنین مدیری چشم خود را بر روی تمام توانایی ها و تجربیات شما می بندد حتی اگر شما  گزارش خوبی از بالا رفتن هزینه ها برای او فراهم کرده باشید او آنرا نادیده می گیرد و بر این باور است که "اگر می خواهی کاری خوب پیش رود خودت آنرا انجام بده."

کارمندان به فضایی نیاز دارند که در آن تا حدودی بتوانند آزادانه تصمیم بگیرند. اما در شرکتی که چنین مدیری داشته باشد این عمل انجام نخواهد شد. او تمام کارهای شما را دانه به دانه موشکافی کرده و همه آنها را جزء به جزء وارسی می کند. با این کار فقط وقت خودش و شما را تلف می کند.

دو قطب مخالف جذب نمی شوند
در حقیقت پیدا کردن رئیس/کارمندی که بتوانند با یکدیگر جفت شوند کار ساده ای نیست مگر اینکه هر یک از آنها توانایی وفق دادن خود را با شرایط موجود داشته و کاستی ها و نقاط قوت یکدیگر را با کمال میل بپذیرند.

نتیجه داشتن کارفرمای بد
وظیفه شناسی کارمند یکی از نکات اساسی در هر محیط شغلی به حساب می آید اما مدیران نالایق باعث می شوند تا این حس از میان برود. کارمندان دوست دارند که مدیریت و هدایت شوند نه اینکه کسی آنها را دائما نصیحت کند و پند واندزر یادشان بدهد. این مطلب به درک و شعور باطنی هر فرد باز می گردد و از اهمیت بسیار زیادی برخوردار می باشد.

بازده کاری خدمه به دلیل داشتن مدیران نالایق و بدخو به طرز شدیدی پایین می آید. این امر سبب جدا شدن کارمندان از کارخانه شده و شرکت به تدریج کلیه مغزهای متفکر خود را از دست خواهد داد. با این روش بهره وری، کیفیت کار و روحیه کارکنان نیز پایین می آید.

چه کاری باید انجام داد
گزارش های مکرر بر روی روند پیشرفت پروژه. در زمان های مشخص (هفته ای، دوهفته یکبار و یا ماهیانه) گزارش پیشرفت کار را به کارفرمای خود ابلاغ کنید. تاثیر آن چیست؟ این کار سبب بهبود ارتباط کارمند و کارفرما شده که در نتیجه کار کردن با هم را برایتان خوشایند تر می سازد.

توجه خود را به مشکلات بدهید نه به رئیس. مطمئنا منبع مشکل کارفرمایتان نیست. شاید این شما هستید که نمی توانید با او به درستی برخورد نمایید. اصلا خجالت نکشید که او را به کناری بکشید و به طور خصوصی با او پیرامون مشکلات صحبت کنید. در مورد مسائل پیچیده با او به گفتگو بنشینید و از این کار هیچ ترسی به دل راه ندهید.

همگام با او کار کنید نه ضد او. کار کردن پیشاپیش یکدیگر و در راستای هم، جو موجود بین شما را بهبود می بخشد. فعال باشید و اجازه دهید که گهگاهی او هم در موفقیت های شما شریک شود تا او نیز شما را در موفقیت هایش شریک کند.

به مقامات بالاتر مراجعه کنید. اگر میبینید که از صحبت کردن با او هیچ نتیجه ای عایدتان نمی شود سعی کنید با مدیران سطح بالا تر صحبت کنید. مفید واقع شدن خیلی بهتر از این است که رییس خود را از دخل و خرج کارخانه راضی نگه دارید.

قرارهای ملاقات خارج از دفتر کار بگذارید
آیا تلاش می کنید که با رئیس خود برای 2 دقیقه هم که شده صحبت کنید، اما او وقت کافی برای این کار را ندارد؟ او را بعد از اتمام ساعت کاری در خارج از محیط کار به یک نوشیدنی دعوت کنید و بر روی مسائلی که در سر می پرورانید با او صحبت کنید. این کار به رئیستان می فهماند که شما از جان و دل کار خود را دوست می دارید و به علاوه می توانید رابطه بهتری را نیز با او برقرار کنید.

شعبه خود را عوض کنید یا استعفا دهید. اگر تمام کارهایی که به شما پیشنهاد کردیم با شکست مواجه شد بهتر است اگر در یک کارخانه بزرگ کار می کنید در خواست تغییر شعبه دهید و یا اگر انجام چنین کاری مقدور نبود به راحتی می توانید استعفای خود را بر روی میزش قرار دهید. فقط خودتان می توانید ارزش درونیتان را بدانید و اگر تصور می کنید که شغل فعلی به اندازه کافی با نیازهای درونیتان همخوانی ندارد، پس بهتر است به خودتان یک تکان اساسی بدهید.

نکته شغلی
به خاطر داشته باشید نگه داشتن شغل کار ساده ای نیست و نیازمند تلاش و کوشش فراوانی است (درست مثل تمام کارها). بنابراین اگر تنها مشکل شما در محیط کار رئیستان می باشد، سعی کنید از خوبی های او نهایت استفاده را ببرید و بدی هایش را نیز سر مشق خود قرار دهید.

شما را می بینیم که درحال بالارفتن از نردبان شغلی هستید!

نقل از : http://www.mardoman.net/success/badboss/

 چگونه با كارمندان خود رفتار كنيد

داشتن كارمنداني با صفات و شخصيت مثبت براي رشد و توسعه هر سازماني بسيار مهم است اما اينكه مديران و صاحب كاران چگونه با پرسنل خود رفتار مي كنند هم به همان اندازه مهم است. شما نمي توانيد اخلاق و رفتار كارمندان خود را عوض كنيد اما مي توانيد با رفتار خود در وجدان كاري و روحيه آنها تأثير مثبت بگذاريد. واضح است كه در اين صورت سازماني موفق و رو به رشد خواهيد داشت.

در اين مقاله به كارهايي اشاره مي كنيم كه انجام آنها از طرف مدير يك سازمان مي تواند نقشي مثبت در پيشبرد اهداف آن سازمان داشته باشد.

- كاري كنيد كه هر روز با روزهاي ديگر متفاوت باشد. به عنوان مثال اجازه دهيد كارمندان روزهاي اول هفته يك ساعت ديرتر سركار حاضر شوند. اگر شروع كار 7 صبح است روز اول هفته ساعت شروع كار را 8 صبح قرار دهيد. در اين صورت كارمندان شما فرصت بيشتري براي استفاده از تعطيلات خواهند داشت. و صبح بيشتر استراحت مي كنند و با انرژي بيشتري سركار خواهند بود.

- اجازه دهيد كارمندان آخر هفته يك ساعت زودتر محل كار را ترك كنند. در اين صورت آخر هفته شادتري خواهند داشت و به شما در پيشبرد اهداف بيشتر كمك خواهند كرد.

- براي كارمندان خود به مناسبت هاي مختلف ميهماني بگيرد مثلاً مي توانيد به مناسبت تولد يكي از كارمندان در آن روز يك كادو به او بدهيد لازم نيست هديه اي گرانقيمت باشد مهم اين است كه به او اهميت مي دهيد.

- كاري كنيد كه پرسنل شما احساس كنند عضوي از تيم هستند. وقتي به موفقيتي دست مي يابيد به آنها هم پاداش بدهيد. فراموش نكنيد آنها به شما كمك كرده اند تا به اينجا برسيد. اگر روي علاقه كارمندانتان به موفقيت سرمايه گذاري كنيد در آينده با جديت بيشتري براي شما كار خواهند كرد هم براي شما هم براي حرفه خود وهم براي آنچه در آينده نصيبشان خواهد شد بيش از آنچه فكرش را بكنيد براي شما كار مي كنند.

- اگر كارمندان شما از كار خود لذت ببرند و از سازماني كه در آن مشغولند راضي باشند با پول كمتر بهتر كار خواهند كرد.

- با امتيازاتي كه به پرسنل خود مي دهيد هر چند مدتي از زمان كاري آنها صرف مي شود اما در بقيه زمان كاري بهتر كار خواهند كرد و در نهايت سود اصلي را شما مي بريد.

ترجمه : علی یزدی مقدم

شما هميشه نمي توانيد از افراد مسئله ساز دوري کنيد. شناسايي انواع رفتارهاي مسئله ساز به شما کمک مي کند تا به نحو مطلوب موقعيتهاي دشوار را بخصوص در سازمان اداره کنيد. طبقه بنديهاي مختلفي از انواع رفتارهاي دشوار در مقالات و نوشته هاي گوناگون انجام شده است. در اين مقاله سعي شده است تا با بهره گيري از منابع مختلف، انواع عمده افراد دشوار وبدقلق و روش برخورد با آنها مورد بررسي قرار گيرد. به طور کلي مي توان انواع اصلي افراد دشوار را به صورت زير طبقه بندي کرد:
 

اين شخصيت عصباني و متخاصم است و عصبانيت خود را با اعمال زور نشان مي دهد. خصومت، کينه توزي، استفاده از کلمات نيشدار، امتناع از کارهاي گروهي وخودپسندي و تکبر از جمله ويژگيهاي اين افراد است. آنها دلشان مي خواهد هميشه غالب و مسلط باشند و سعي مي کنند با توسل به هر شيوه و روشي به خواسته هاي خود برسند.
راه حل: درمقابل آنها بايستيد، اما سعي نکنيد با آنها بجنگيد. هرگز رفتار آنها را تحمل نکنيد بلکه در مقابل آنها قاطع، محکم، جسور و با اعتماد به نفس باشيد.

از نظر اين افراد تنها چيزي که زندگي به آنها عطا کرده، بدشانسي است. آنها به جاي پيدا کردن راه حل براي مسائل و مشکلات، عادت کرده اند که شکايت کنند و بهانه بگيرند. نگرشهاي اين افراد مسموم و متاسفانه بيماري آنها واگير است.اين افراد بندرت سعي مي کنند شرايط ناخواسته را تغيير دهند، در عوض دائم دقيقا مثل بچه اي که به او اجازه کاري داده نمي شود رفتار مي کنند. اجازه ندادن باعث منفي بافي او مي شود. جمله معروف آنها اين است: « هيچ کس مرا دوست ندارد».
راه حل: به اين افراد نشان دهيد که مسائل آنها را مي بينيد و مي شنويد، زيرا آنها به محيط حمايتي و تشويق احتياج دارند. همچنين بايد سطح فشار و استرس را براي اين افراد پايين آورد. علاوه بر اين به آنها اجازه شکايت کردن ندهيد، مگر زماني که راه حلي براي مشکل پيش آمده داشته باشند.

اين افراد دلشان مي خواهد کارها به بهترين نحو ممکن انجام گيرد. چنين افرادي درعين حال که ممکن است خسته‌کننده و ملال آور به نظر رسند، اما داراي مهارتهاي تجزيه و تحليلي اند که مستلزم توجه زياد به جزئيات است. استانداردهاي عملکرد اين افراد در سطح بسيار بالايي قرار دارد. در برخي مواقع کار خوبي که توسط ديگران مورد تمجيد واقع مي شود از نظر اين افراد قابل قبول نيست. جمله معروف آنها اين است:« اين کار مي توانست بهتر انجام شود».
راه حل: در صورتي که در برخورد با اين افراد، واقعيتها و منطق را ارائه دهيد، مي توانيد بهترين بهره را از آنها ببريد. در عين حال حرفهاي اين افراد را درباره بهتر انجام شدن کارها جدي نگيريد. آنها معمولا نقاط ضعف خودشان را بيان مي کنند نه نقاط ضعف شما را. سعي کنيد با اين افراد به گونه اي کار کنيد تا بتوانند انتظارات واقعي براي خود و ديگران داشته باشند و مطابق انتظارات واقعي عمل کنند.

اين افراد براي تغيير آمادگي ندارند وهر تغييري – هر چند کوچک – مي تواند آنها را نگران و آشفته سازد و آغازي براي رفتار منفي در آنها باشد. جمله معروف آنها اين است:« راه قديمي بهتر است».
راه حل: در مقابل اين افراد صبور باشيد، زيرا ممکن است در مسير انجام تغييرات مانع تراشي کنند. اين افراد را در تغيير درگير کنيد يا از تغييرات تدريجي براي ايجاد فرصت مناسب براي آنها استفاده كنيد.

راههاي برقراري ارتباط با اين افراد مسدود است. اين افراد بسيار تودار و ديرجوش هستند و تنهايي و خلوت را به بودن در ميان جمع ترجيح مي دهند. آنها هرگز درباره تفکرات و احساسات خود صحبت نمي کنند و به همين دليل ارتباطات محدودي دارند. « حوصله ندارم» يا « فعلا وقت ندارم» از جملاتي است که آنها براي فرار از جمع از آن استفاده مي کنند.
راه حل: براي برقراري ارتباط با اين افراد بايد حوصله کنيد. ممکن است مدتي طول بکشد تا اين گونه افراد احساس راحتي بکنند و با شما راحت تر و بهتر برخورد کنند. هنگام صحبت با اين افراد از سوالات باز استفاده کنيد و آنها را به شرکت در بحثها تشويق کنيد.

اين افراد زياد سخن نمي گويند. حتي اگر اصرار کنيد، فرياد بکشيد يا از آنها خواهش کنيد، جوابي بيشتر از آري يا خير نخواهيد شنيد. اين افراد حتي زماني که بايد از حقوق خود دفاع کنند، ساکت مي‌مانند. در نتيجه غالباً مورد ظلم قرار مي گيرند. فرد منفعل هميشه احساس ناامني مي کند واعتماد به نفس بسيار پاييني دارد. آنها غالباً از شرکت در تصميم گيريها امتناع مي كنند و يا نظري ارائه نمي دهند.
راه حل: اين افراد شديداً به اعتماد به نفس و حمايت احتياج دارند و بايد بطور مستقيم از آنها انجام اموري را که مي توانند انجام دهند خواسته شود. تشويق نيز در ايجاد اعتماد به نفس آنها بسيار موثر است.

اين افراد دائم از زير بار قبول مسئوليتهاي بيشتر شانه خالي کرده و منفي بودن خود را با رد کردن انجام کارهايي که بايد برعهده بگيرند، ظاهر مي کنند.
معمولاً دوستان و همکاران اين افراد بايد کارهاي مربوط به آنها را انجام دهند و اين در حالي است که اين افراد انجام آن کارها را جزء وظايف آنها مي دانند نه وظايف خودشان_ جمله معروف آنها اين است: «‌اين کار جز وظايف و شرح شغلي که من بايد انجام دهم نيست».
راه حل: سعي کنيد شرح شغل اين افراد را واضح و روشن در اختيار آنها قرار دهيد، تا جايي براي توجيهات آنها باقي نماند. بازرسي و کنترل غير محسوس نيز در برخي مواقع مي تواند کارساز باشد.

اين افراد از شايعه به عنوان سلاح قوي جهت کنترل روي ديگران و محيط استفاده مي کنند. آنها با پخش شايعه و درگير کردن ديگران در مسائل مربوط به آن لذت مي برند و احساس مهم بودن مي کنند. جمله معروف آنها اين است: « اجازه بده من بگويم چه اتفاقي دارد مي افتد».
راه حل: بهترين راه جلوگيري از شايعه سازي در سازمان، دادن اطلاعات و حقايق لازم و کافي به افراد است. وقتي افراد سازمان از کليه اطلاعات مربوط به مسائل سازمان آگاهي داشته باشند، به شايعه و افراد شايعه پراکن توجهي نمي کنند. در نتيجه انگيزه اي براي اين افراد به منظور ايجاد شايعه و پخش آن باقي نمي ماند.

اين افراد نگرش بدي نسبت به دنيا دارند. آنها فکر مي کنند که دنيا بر سرشان خراب شده است. آنها از شيوه انجام امور ناراضي هستنــد و مهم نيست شماچقدر تلاش کنيد تا کاري برايشان انجام دهيد. در واقع اين افراد هميشه نيمه خالي ليوان را مي‌بينند و براي انجـــام يک کار بيشتر بر عواقب منفي آن تأکيد دارند تا نتايج مثبت. اين افراد اعضاي خوبي براي کارهاي گــــروهي نيستند. جمله معروف آنها اين است:« من مي دانـم اين کار شدني نيست».
راه حل: تغيير نگرش افراد منفي گرا کار آساني نيست. اما شما بايد آنها را مجبور به تطبيق با عادتهاي مثبت کنيد تا از عادتهاي منفي دور شوند. ايجاد تفکرات مثبت و نشان دادن نتايج خوب کارهايي که او اميدي به انجام آنها نداشته است، مي تواند به اين اشخاص کمک کند.

اين افراد آن‌قدر براي انجام کاري بهانه مي آورند تا شخص ديگري آن را انجام دهد و يا آن‌قدر در انجام تصميمي تعلل مي کنند که ارزش آن از بين مي رود. آنها کار خود را بطور جدي انجام نمي دهند، زيرا کار براي آنها اولويت ندارد. انجام امور شخصي و پرداختن به مسائل غير کاري براي آنها مهمتر از انجام کارهاي سازماني است. جمله معروف آنها اين است: « او مي تواند منتظر شود».
راه حل: دليل اصلي تأخير و تعلل آنها را سوال کنيد. اين افراد معمولاً احتياج به اهداف و استانداردهاي واضح و انتظارات رسمي دارند و اينها بايد به او ابلاغ شود. همچنين آنها به يک سيستم نظارتي بسته نيازمندند تا نتوانند براحتي از زير کار شانه خالي کنند.

 

اين افراد هميشه با کلمات نيشدار و انتقادات بي‌مورد خود، ديگران را آزار مي‌دهند.آنها درباره هر ايده اي، انتقادات خاص خود را دارند؛ چه آن ايده، خوب باشد يا بد_ هدف اين افراد مخالفت با تمام چيزهايي است که گفته مي‌شود. آنها هر جا مي روند مشکلات را پيدا مي کنند. جمله معروف اين افراد اين است:«ايده بدي است».
راه حل: در مذاکره و گفتگو با افراد انتقاد کننده بر اطلاعات تمرکز کنيد. از آنها درباره علت انتقاد و مخالفتشان سوال کنيد و هميشه آنها را براي اطلاعات بيشتر تحت فشار قرار دهيد. هرگز رفتارهاي نامناسب چنين افرادي را تأييد نکنيد.

افراد خودخواه، هميشه مي خواهند راه خود را ادامه دهند و فکر مي کنند همه چيز را مي دانند. در واقع اين افراد مي خواهند نداشتن امنيت خود را به گونه اي پنهان کنند.
راه حل: با اين افراد تنها بر اساس حقايق و واقعيتها رفتار کنيد. قبل از ملاقات با آنها تمام اطلاعات مورد نياز را بدست آوريد و خود را براي پاسخ به سوالات آنها آماده کنيد. به ياد داشته باشيد برخورد تهاجم آميز يا تسليم در برابر آنها کارساز نخواهد بود.

اين افراد قلب خونين سازمان هستند. آنها زود سرکار مي آيند و دير مي روند و يار و پشتيبان همکاران و دوستانشان هستند. ازآنها هرکاري که بخواهيد انجام مي‌دهند، زيرا اين افراد معمولاً به دليل مسائل شخصي ترجيح مي دهند بيشتر اوقات زندگي خود را در محيط سازمان بگذرانند. در صورتي که از خدمات آنها قدرداني نکنيد، منفي گري آنها آغاز مي شود. جمله معروف افراد فداکار اين است:« من زندگي ام را وقف اين شرکت کردم، ولي براي هيچ کس مهم نيست».
راه حل: به حرفهاي اين افراد گوش دهيد و به آنها نشان دهيد که وجودشان تا چه اندازه براي سازمان اهميت دارد. از تلاشها و همکاري آنها صميمانه قدرداني کنيد و اين کار را در حضور ديگر کارکنان انجام دهيد.

اين افراد همواره كمبودهايي را در عملکرد کاري و رفتاري خود مي يابند و دائم خود را ملامت مي کنند. آنها از هيچ
يک از جنبه هاي زندگي شخصي و کاري خود راضي نيستند. جمله معروف آنها: « من توبيخ خواهم شد. من مي توانستم اين کار را بهتر انجام دهم».
راه حل: اعتماد به نفس آنها را بالا ببريد و از کارهاي مثبت و خوب آنها قدرداني کنيد. به آنها نشان دهيد آن‌طور که خودشان فکر مي کنند بي دست و پا و کار خراب کن نيستند.

اين افراد به قدري حرف مي زنند که اجازه صحــــبت به افراد ديگر نمي دهند. جالب اينجاست کـه بيشتر حرفهاي آنها اصلاً ربطي به موضوع مورد بحث ندارد و صرفاً از دست دادن وقت و زمان مفيد است.
راه حل: برخورد با اين افراد اين است که به آنها تنها چند دقيقه فرصت صحبت کردن داده شود. در صورتي که باز هم به حرف زدن ادامه دادند، به هيچ وجه رفتار آنها را تحمل نکنيد. به آنها بگوييد، بايد برويد و فرصتي براي گوش دادن به حرفهاي آنها نداريد.

اين افراد در انجام وظايف و شركت در جلسات، نظم و ترتيب را رعايت نمي كنند ونوعي آشفتگي در رفتار و کردار آنها ديده مي شود. آنها دائم به دنبال وسائل خود مي‌گردند و هميشه در جلسات تأخير دارند.
راه حل: براي برخورد با اين افراد نظم و انضباط را عامل مهمي در ارزيابي عملکردشان اعلام کنيد و آنها را به مرتب بودن تشويق کنيد.

اين افراد تحمل قبول مسئوليت يا توبيخ بابت اشتباه را ندارند. آنها از زير بار مسائل شانه خالي مي كنند و انگشت اتهام خود را هميشه به سمت ديگران نشانه مي روند. جمله معروف آنها اين است: « من اين کار را نکردم، فلاني آن کار را انجام داد».
راه حل: با آنها قاطع برخورد کنيد و بطور مستقيم اشتباهشان را با دليل برايشان توضيح دهيد تا نتوانند اشتباه را به ديگري منتقل کنند.

اين افراد بسيار حساس هستند و بي‌اهميت ترين مسائل آنها را ناراحت مي‌کند. روحيه حساس آنها باعث مي شود ديگران در برخورد با آنها بسيار محتاط باشند و از برقراري ارتباط با آنها احساس راحتي نکنند.
راه حل: بازخورد، به اين افراد بايد سريع و مستقيم نباشد، بلکه به آرامي و با توجه به شخصيت آنها باشد. در برقراري ارتباط با آنها شخصيت حساسشان را در نظر بگيريد.

اين افراد همواره مي گويند:« من احتياج به چک کردن مجدد کار دارم، شايد چيزي از زير دستم رد شده باشد.» آنها به جزئي‌ترين و ريزترين موارد يک مسئله توجه مي کنند و گاهي به خاطر يک مسئله کوچک اوقات ديگران را تلخ مي كنند.
راه حل: آنها را عادت دهيد در کنار توجه به جزئيات به مسائل کلي و اصلي توجه کنند. آنها بايد ياد بگيرند کليات و جزئيات را با هم در نظر بگيرند و به دليل مسائل جزئي کل پروژه را به تأخير و خطر نياندازند.

اين افراد به نظر مي رسد که با شما موافق هستند، اما چنانچه کاري را که آنها از شما خواسته اند انجام ندهيد، مسئله ساز مي شوند.
راه حل: اين افراد به تأييد بسيار نياز دارند. به آنها نشان دهيد، دوستشان داريد و برايشان ارزش قائليد.

همه افراد در برخي شرايط غير قابل پيش بيني و تحريک پذير مي شوند. در برخورد با افراد مسئله ساز موارد زير را همواره به خاطر داشته باشيد:
- تفاوتهاي افراد را بيشتر و بيشتر بشناسيد. تفاوتها همواره منجر به اصطکاک مي شود. اگر تفاوت ميان انسانها را يک موهبت- نه يک مسئله- بدانيد، مي توانيد به خوبي موقعيتهاي دشوار را اداره کنيد.
- مطمئن باشيد که همه افراد سازش و هماهنگي را دوست دارند. اين انديشه که ديگران به دنبال تحقير و صدمه زدن به ما هستند، درست نيست. مطمئن باشيد همه توافق و يکدلي را دوست دارند. با اعتقاد به اين مسئله شما فرصت پيدا مي کنيد، درهاي گفتگو را براي رسيدن به توافقات دوجانبه باز کنيد.
- باور کنيد که مي توانيد در کنار افراد مسئله ساز بدون تنش و اصطکاک کار کنيد. شما ممکن است که با افراد دشوار دوست و صميمي نباشيد، اما مي توانيد با آنها رفتار مسالمت آميز داشته باشيد. سعي کنيد به خواسته هاي هم احترام بگذاريد.
- در تله افراد دشوار گرفتار نشويد. وقتي ديگران به گونه اي رفتار مي کنند که شما عصباني و خشمگين مي شويد، در واقع شما را در تله خود گرفتار کرده اند. ما اغلب در تله رفتارها، گفتارها، لبخندها و نگاههاي افراد گرفتار مي شويم. نبايد اجازه دهيم رفتارهاي افراد مسئله ساز، ما را در کنترل رفتارمان دچار مشکل سازد و آنها را بر ما مسلط گرداند.
- گوش کنيد؛ گوش کنيد؛ گوش کنيد_ وقتي ديگران بدانند شما حرفهاي آنها را مي شنويد و به مسائلشان اهميت مي دهيد، کمتر رفتارهاي دشوار را از خود بروز مي‌دهند.
- براي ايجاد رابطه بهتر افراد را با نام صدا بزنيد(نام هر فرد گرمترين آهنگي است که او مي شنود و دوست دارد بشنود).
- افراد را سرزنش نکنيد. سرزنش افراد، آنها را براي بروز رفتارهاي مسئله ساز مستعد مي سازد.
- مراقب بلندي و لحن صدا و زبان بدن خود باشيد. استفاده از زبان بدن به شما کمک مي کند ارتباط بهتري را با ديگران برقرار سازيد. با برقراري ارتباطات عميق و اصولي، فرصت کمتري براي نشان دادن تعارضات و رفتارهاي دشوار ايجاد مي‌شود.
- از به کار بردن کلمات زير پرهيز کنيد: بايد، ولي، من مي خواهم...، متاسفم، نمي‌تواني و......
- اگر طالب صداقت هستيد با ديگران نيز صادقانه برخورد کنيد و به تعهدات خود عمل کنيد.
- استفاده از کلمات جادويي را بياموزيد. در دامنه لغات ما، کلمات زيادي وجود دارند که اثرات فوق العاده اي بر جاي مي گذارند. اين کلمات را بيابيد و از آنها استفاده کنيد.
- فنون مذاکره را ياد بگيريد چرا که موفقيت در زندگي امروز در گرو ارتباطات خوب است و مذاکره در اين راه به شما کمک مي‌کند.

http://www.fekreno.org-نقل از:

شیوه برخورد با ريیس نالایق

تقریبا همه افراد، گاهی از ريیس خود شاکی هستند. در واقع، برای بعضی‌ها این شکایت‌ها نوعی وقت گذرانی در محیط کار به حساب می‌آید. اما میان گله و شکایت روزمره و ناامیدی توام با استرس تفاوت وجود دارد؛ چرا که میان ريیسی که فقط چند عیب کوچک دارد و یک ريیس نالایق تفاوت روشنی وجود دارد.

مواجه شدن با یک ريیس نالایق می‌تواند بسیار عذاب‌آور و خسته کننده باشد. اما با یک طرز فکر صحیح و چند راهکار عملی، نه تنها می‌توانید نجات یابید بلکه پیشرفت هم خواهید کرد.
متخصصان چه می‌گویند
آنی مک کی، موسس سازمان رهبری تلئوس می‌گوید: «اکثر افراد تجربه برخورد با افراد نالایق یا حداقل ناکارآمد را داشته‌اند». متاسفانه ناشایستگی مدیران امری رایج است. مک کی معتقد است علت این امر این است که شرکت‌ها افراد را به دلایل نادرستی ارتقا می‌دهند. علت ارتقاي افراد اغلب این است که نتایج قابل قبولی از خود نشان داده‌اند یا دارای قابلیت‌های فنی خوبی هستند؛ اما اغلب، مهارت‌های انسانی لازم را ندارند. مایکل اوسیم، استاد دانشگاه وارتون می‌گوید «چه ريیس شما فاقد مهارت‌های فنی باشد و چه مهارت‌های مدیریتی، نتیجه یکی است: روسای بد، انگیزه را تضعیف می‌کنند، بهره‌وری را از بین می‌برند و می‌توانند باعث شوند که از کار فرار کنید.» هر چند ترک شرکت یک گزینه است، اما تنها راه مواجهه با یک ريیس بد نیست. ابتدا تاکتیک‌های زیر را در نظر بگیرید.

ناشایستگی او را درک کنید
قبل از آنکه ريیس خود را نالایق بنامید، به
پیش‌داوری خود بیشتر فکر کنید و آنچه می‌بینید را درک کنید. مک کی می‌گوید: «وقتی به ريیس خود نگاه می‌کنید قبل از هرگونه قضاوت، بهتر است به خودتان نگاه کنید». بعضی‌ها وقتی صحبت از ريیسشان مطرح می‌شود، هیچ چیز را نمی‌بینند. از خودتان بپرسید آیا نسبت به موقعیت او در سازمان حسادت نمی‌کنید یا نوعی میل ناخودآگاه به مقاومت در مقابل يك مقام ارشد ندارید؟ ارزیابی شما درباره شایستگی او ممکن است با وجود چنین باورهایی
ناعادلانه باشد.
به این موضوع فکر کنید که آیا همه اطلاعات لازم را درباره او دارید؟ اوسیم می‌گوید «قضاوت خود را تا زمانی که مدارک کافی به دست نیاورده‌اید قطعی نکنید.» یادتان باشد که ممکن است برای او عواملی استرس‌زا وجود داشته باشد که شما از وجود آن ناآگاه هستید. مک کی می‌گوید: «این موضوع بسیار رایج است و اغلب کارمندان از فشاری که بر دوش روسا قرار می‌گیرد کاملا بی اطلاع هستند. بخشی از آن به این خاطر است که مدیران خوب، کارمندان را از این فشارها دور نگه می‌دارند». اگر بیشتر درباره ريیستان بدانید و سعی در یکدلی با او داشته باشید، خواهید توانست درباره شایستگی او تجدیدنظر کنید. حتی اگر به این نتیجه برسید که او واقعا نالایق است، یادتان باشد که او یک انسان است و از او یک دیو نسازید.

از دیگران کمک بخواهید
از همرده‌های خود یا افراد خارج از سازمان راهنمایی و توصیه دریافت کنید. این به معنی اظهار عجز و ناراحتی نسبت به ريیستان نیست. مک‌کی می‌گوید: «اگر شما هم مانند دیگران به شکوه و شکایت بپردازید، کمکی به حل مساله نخواهید کرد». به جای آن، به دنبال افراد رازدار بگردید: یک همکار معتمد، همسر، مشاور یا مربی. آنچه می‌بینید را برای او توضیح دهید، شرح دهيد این مساله چگونه بر شما و کارتان تاثیر می‌گذارد و از آنها کمک بخواهید. اوسیم می‌گوید: «هدف از این کار، هم پیمانی علیه ريیس نیست، بلکه به این وسیله نقطه نظرات خود را بررسی می‌کنید». افرادی که خارج از این موقعیت هستند می‌توانند یک چشم‌انداز جدید یا پیشنهاد‌هایی مفید درباره چگونگی مواجهه با این مساله را به شما ارائه کنند.

شاید اشکال از شما باشد، نه از ريیس
بدون توجه به سطح شایستگی ريیستان، شما ملزم هستید که برای انجام کار با او همکاری كنيد و احتمالا موفقیت شما در گرو این شخص است. اگر خواست‌ها، نیازها و تعاملات شما مشخص باشد، در این صورت کار با ريیستان به خوبی پیش خواهد رفت. مک کی این گونه توضیح می‌دهد که «اگر به کسی که خودآگاهی ندارد این مساله را بگویید، این کار هیچ کمکی به شما نخواهد کرد». در عوض، بهتر است عباراتی مانند این را به کار برید: «من می‌خواهم خوب کار کنم و به اهدافم دست یابم و برای رسیدن به آن به کمک شما نیاز دارم». آنچه می‌خواهید را مشخص کنید: نظر او در مورد کارتان، معرفی به کارمندان دیگر، اجازه ملاقات و دسترسی به مشتریان و غیره. اگر او قادر به کمک نیست، یک راه حل جایگزین به او ارائه دهید: شاید بتوانید از یکی از همرده‌ها یا رده‌های بالاتر از او بخواهید شما را معرفی کنند یا راه را برای شما باز کنند. به او در حل مساله کمک کنید.

در هدایت موضوع نقش داشته باشید
به جای تسلیم شدن در برابر یک ريیس بی‌فایده، تمرکز خود را بر حل مسائل بگذارید. اوسیم می‌گوید: «يکی از مضامین رهبری، درک نیازهای شرکت و سازمان است و اینکه مشتری استحقاق چه چیزی را دارد و مرحله بعد کمک به سازمان برای رسیدن به آن است. اگر متوجه شدید که ريیس شما در جهت اهداف سازمان حرکت نمی‌کند، در این صورت فضای رشد و پیشرفت برای شما بازتر خواهد بود.» لازم نیست اشتباهات را مخفی کنید بلکه کاری را انجام دهید که به نفع سازمان باشد.» اوسیم ادامه می‌دهد: «رهبری به همان‌اندازه که می‌تواند سودمند باشد، می‌تواند در جهت افت و بدتر شدن نیز حرکت کند».

قبل از آنکه درباره کسی قضاوت کنید، فکر کنید
اگر برای کسی کار می‌کنید که به نظرتان از عهده کار بر نمی‌آید، امکان دارد وسوسه شوید که نزد ريیس ريیستان یا یکی از مدیران ارشد سازمان بروید. قبل از این کار، ابتدا به پیامدهای آن فکر کنید. مک کی هشدار می‌دهد که «در سازمان‌ها سلسله مراتب وجود دارد و همه از آن آگاهند و ريیس شما دارای قدرت بیشتری نسبت به شماست. اگر می‌خواهید نقطه ضعف‌های او را نشان دهید، مراقب مناسبات سلسله مراتب در سازمان خود باشید». افرادی که در راس سازمان هستند ممکن است از اینکه می‌بینند شخصی می‌خواهد یکی از همتایان یا مدیران سازمان آنها را بی اعتبار کند، احساس تهدید کنند و از کمک به شما خودداری کنند.
اوسیم نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «علنی کردن موضوعات، کاری بسیار خطرناک است. اگر مشخص شود که کار شما بوده است، به نظرتان اولین نفری که باید شرکت را ترک کند چه کسی است؟» پس اگر تصمیم گرفتید که رسما شکایت کنید، این کار را با دقت انجام دهید. قبل از آنکه به سراغ واحد منابع انسانی یا مدیران ارشد بروید خوب فکر کنید.
هم مک کی و هم اوسیم بر این مساله تاکید دارند که شرایطی وجود دارد که شما متعهد هستید که از نظرات خود دفاع کنید. اوسیم می‌گوید «در شرایط بسیار ویژه، اگر ريیس شما درگیر یک تخلف اداری یا قانونی شده است، شما موظف هستید که عکس‌العمل نشان دهید». در این موارد، باید به سراغ واحد منابع انسانی بروید و آنچه را مشاهده کرده‌اید گزارش دهید. مدارک و شواهد را در اختیار آنها قرار دهید.

مواظب خودتان باشید
کار با یک ريیس نالایق می‌تواند برای سلامت شما نیز خطرناک باشد. مک کی می‌گوید: «تحقیقات زیادی در مورد اثرات منفی روانی این مساله انجام شده است.» او پیشنهاد می‌کند که برای حفاظت از خود در برابر آسیب احساسی، برای خود مرزهای روانی مشخص کنید. او می‌گوید «ما تمایل داریم که درباره یک ريیس بگوییم که او زندگی مان را خراب کرده است.اما این واقعیت را فراموش کرده ایم که در این موقعیت دارای حق انتخاب هستیم: می‌توانیم تصمیم بگیریم که بمانیم یا نمانیم. وقتی به یک قربانی تبدیل می‌شوید، از تبدیل شدن به یک رهبر بازایستاده‌اید». بر این موضوع تمرکز کنید که چه موضوعی باعث خوشحالی شما در کار می‌شود نه اینکه چه موضوعی باعث تیره روزی‌تان شده است.
مک کی می‌گوید: «ما می‌توانیم هر روز به سر کار بیاییم و تمام توجهمان را به این ريیس مخوف معطوف كنيم یا می‌توانیم انتخاب کنیم که به افرادی که دوستشان داریم توجه کنیم و یا تمرکزمان را بر کارهایی که دوست داریم بگذاریم. ما می‌توانیم انتخاب کنیم که چه احساسی را تجربه كنيم».
البته اگر قادر به انجام این کار نیستید، نباید ناراحت شوید. می‌توانید گزینه انتخاب یک ريیس دیگر یا تغییر شغل را نیز در نظر بگیرید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• نسبت به ريیس خود همدل باشید و درک کنید که او تا چه حد ممکن است تحت فشار باشد.
• برای کار خود مرزهای روانی در نظر بگیرید تا عدم شایستگی ريیستان نتواند بر سلامت یا رفاه زندگی شما اثر منفی بگذارد.
• بر خیر و صلاح سازمان و اینکه چگونه می‌توانید در آن سهیم باشید تمرکز کنید.
آنچه نباید انجام شود:
• سعی نکنید که به اشکال مختلف به ريیستان بفهمانید که او فردی نالایق است.
• نزد ريیس ريیستان نروید مگر آنکه از عواقب آن آگاه باشید.
• اگر هیچ‌یک از روش‌هایتان موثر نبود،در آن شغل نمانید: بدانید چه وقت باید شغلتان را ترک کنید.
درزیر دو موردکاوی در این خصوص آورده شده است:

موردکاوی شماره 1:
بر آنچه نیاز دارید تمرکز کنید
هیلاری پارکر اخیرا به بالتیمور منتقل شد و برای کار جدیدش در یک اداره دولتی بسیار هیجان زده بود. او توسط ريیسش «جرمی» استخدام شده بود تا یک برنامه جدید اتحاد ایالتی را با تمرکز بر مساله محیط زیست ایجاد كند. سال‌ها بود که جرمی ‌به عنوان ريیس برای این اداره کار می‌کرد و همه او را در سازمان به خوبی می‌شناختند. سه ماه بعد از آنکه هیلاری در این شغل کار کرد، متوجه شد که جرمی‌او را به دیگران معرفی نمی‌کند و ملاقات‌هایی که قولش را داده بود را ترتیب نمی‌دهد. این گونه ارتباطات برای هیلاری بسیار مهم بود چرا که پروژه هیلاری وابسته به ایجاد ارتباط بود. او می‌گوید: «احساس می‌کردم ريیسم «جرمی» ‌مرا تا حدی محدود می‌کند». چند ماه بعد، اوضاع بدتر شد. او هیلاری را معرفی نمی‌کرد، در مورد مسائل فوری، زمان زیادی طول می‌کشید تا درباره آن با هیلاری صحبت کند و بدون آنکه به او توضیح دهد، کارها را از او می‌گرفت.
هیلاری می‌گوید: «من می‌دیدم که او در بعضی کارها بسیار خوب است، اما در حمایت و توسعه برنامه‌ای که من مسوول آن بودم، بسیار سهل انگار و بد بود».
هیلاری ناامید شده بود اما هنوز مصمم بود که کارش را به انجام رساند. به همین خاطر، یک جدول از پروژه‌هایی که روی آنها کار می‌کرد را با ذکر جزئیات تهیه کرد که شامل اطلاعاتی درباره وضعیت پروژه و حمایتی بود که او برای انجام کار نیاز داشت. سپس او این مستندات را به «جرمی» ‌ارائه داد. این کار باعث شد که او بتواند افکارش را سازماندهی کند و مطمئن شود که می‌تواند انتظارات ريیسش را برآورده کند. اما در عین حال، او با این کار راهی پیدا کرد تا بتواند از کانال‌های دیگر کمک بگیرد. به خصوص، او از «جرمی» ‌خواست تا اجازه دهد تا با ريیس او مایکل تماس بگیرد. مایکل ريیس سازمان بود و کسی بود که بعدها به هیلاری در پیشبرد چند پروژه کمک کرد. مایکل، ناامیدی هیلاری را حس کرده بود و از او خواست که در این مورد با او صحبت کند. هیلاری می‌گوید: «او حمایت کننده خوبی است. او به من فیدبکی را داد که انتظار داشتم از «جرمی» ‌دریافت کنم». در آخر، هیلاری تصمیم گرفت با کمک مایکل شغل خود را ترک کند. چند ماه بعد، مایکل از او خواست تا در اداره دیگری به عنوان مشاور پروژه مشغول به کار شود.


موردکاوی شماره 2:

حفاظت از خود
استفانی فادن به مدت بیش از 16 سال در صنعت بازاریابی و ارتباطات فعالیت می‌کرد. یک سال قبل، او در شرکت جدیدی مشغول به کار شد.
میشل که ريیس جدید او بود، سابقه‌ای همانند او داشت اما قبل از آن، هرگز افراد را مدیریت نکرده بود. در روابط کاری آنها، استفانی خیلی زود متوجه شد که میشل در برقراری ارتباط ضعیف است و نمی‌تواند کارها را اولویت‌بندی کند و در تصمیم گیری مشكل دارد. استفانی، به خصوص زمانی به شدت ناراحت می‌شد که ريیسش میشل کارها را به دلیل اشتباهات ویرایشی که ربطی هم به محتوای موضوع نداشت و بیشتر مربوط به تفاوت در انشای ادبی آنها بود، به او بر می‌گرداند. او می‌دید که این ريیس، موضوعات زیادی برای یاد دادن به او ندارد.
خوشبختانه، استفانی ارتباط مستقیمی‌با مدیر میشل داشت چرا که او استفانی را در شرکت استخدام کرده بود. او هم به مدیر میشل و هم خود او که ريیسش بود گفت که فکر می‌کند این شغل مناسب او نیست و درخواست انتقال به یک سمت جدید با یک ريیس جدید را کرد. او پیشنهاد خود را در قالب نیازهای خود طرح کرد و از شکایت درباره نحوه مدیریت میشل خودداری کرد.
هنوز در سازمان سمت جدیدی باز نشده بود، اما استفانی تصمیم گرفت که نگذارد میشل او را به زیر بکشد. به همین خاطر، تصمیم گرفت که با تاکتیک عمل کند. او می‌گوید «نیازهای خود را برای ريیسم میشل تشریح کردم. اگر او نتوانست این نیازها را برآورده کند، من به او پیشنهاد خواهم داد».
او در ضمن طرز فکر خود را تغییر داد. طبق گفته خودش «دیگر سعی نکردم او را تغییر دهم.» او سعی کرد با ريیسش با محبت رفتار کند. «کاملا مشخص است که خود میشل نیز با سمت مدیریتش راحت نیست. شاید او نداند که نالایق است، اما حداقل باید بداند که کارها را درست پیش نمی‌برد. او سعی می‌کند کاری را انجام دهد که یک مدیر خوب باید انجام دهد». در عین حال، استفانی موقعیت فعلی خود را پذیرفت. من قبول کردم که به انتخاب خودم دراین شرکت می‌مانم. او می‌گوید «دانستن این موضوع که کل مساله در کنترل من است و من یک قربانی نیستم، به من بسیار کمک می‌کند.» بعضی روزها پیش می‌آید که استفانی واقعا آرزو می‌کند کاش بتواند شرکت را ترک کند، اما دوباره به خودش یادآوری می‌كند که به انتخاب خودش در شرکت مانده است. او می‌گوید: «اگر بر آنچه تحت کنترل من است تمرکز کنم، روز پربارتری خواهم داشت». مترجم: رویا مرسلی

ادامه طرح رسیدگی به دارایی مقامات، مسوولان و کارگزاران جمهوری اسلامی ایران، اختلافی میان مجلس شورای اسلامی و شورای نگهبان که از جلسات قبل در مجمع تشخیص مصلحت نظام آغاز شده است، در جلسه روز گذشته(شنبه)مجمع نیز پیگیری شد و هشت بند و دو تبصره دیگر از این طرح به تصویب رسید.


به گزارش مرکز اطلاعات فنی امور گمرکی ازروابط عمومی مجمع تشخیص مصلحت نظام، در آغاز جلسه، آیت الله هاشمی رفسنجانی، با تسلیت ایّام رحلت امام خمینی(ره) بنیانگذار جمهوری اسلامی ایران و گرامیداشت قیام پانزده خرداد، از حضور گسترده و پرشور مردم سراسر کشور در مراسم ارتحال حضرت امام (ره) تشکر و قدردانی کرد.

رییس مجمع تشخیص مصلحت نظام، همچنین با توجه به عارضه قلبی آیت الله مهدوی کنی، با تشکر از تلاش های تیم پزشکان، از درگاه خداوند برای سلامتی ایشان دعا کردند.

در ادامه جلسه، اعضا پس از بحث و بررسی های مبسوط ، رسیدگی به دارایی مقامات ذیل را تصویب کردند.

۱ـ اعضای هیئت مدیره و مدیرعامل و بازرسان مناطق ویژه و مناطق آزاد تجاری و معاونان آنان

۲ـ رئیس سازمان مالیاتی، معاونین آنها و مدیران کل و سرممیزین مالیاتی در کشور

۳ـ فرماندهان و مسئولین نیروهای مسلح از درجه سرتیپ و بالاتر و همترازان آنها

۴ـ فرمانداران شهرها

۵ـ رئیس کل گمرک و معاونان وی و مدیران کل گمرک و رؤسای گمرکات کشور

۶ـ رئیس و دادستان دیوان محاسبات کشور و معاونان آنها و اعضای هیأت مستشاری

۷ـ دبیران هیأت دولت و شورای عالی انقلاب فرهنگی و شورای عالی مجازی

۸ـ معاونان رئیس قوه قضائیه و رؤسای سازمان ها و دستگاه های وابسته به این قوه و معاونان و مدیران کل آنها

تبصره های مربوط به ماده یک:

تبصره ۱ـ رئیس قوه قضائیه موظف است دارایی خود، همسر و فرزندان تحت تکفل خود را قبل و بعد از خدمت به مرجعی که رهبری تعیین می کند، اعلام نماید.

تبصره ۲ـ قائم مقام مقاماتی که طبق مقررات دارای قائم مقام هستند، مشمول این قانون می باشند.